I Europa ses et stigende fokus på vigtigheden af kreative kompetencer og oplevelser som drivkraft for værdiskabelse på lokalt såvel som nationalt plan. Det argumenteres i en række analyser, at strategisk tænkning i oplevelser, eller oplevelsesbaseret forretningsudvikling som nogle ynder at kalde det, vil blive et vigtigt våben i arsenalet for virksomheder på den globale markedsplads i fremtiden. Oplevelsesøkonomi er med andre ord blevet et vigtigt punkt på den erhvervspolitiske dagsorden.

Den erhvervspolitiske dagsorden bør dog efterfølges af en uddannelsespolitisk af samme skuffe. For hvem skal udføre de arbejdsopgaver som denne ’nye’ økonomi fører med sig? Hvem er fremtidens oplevelsesøkonomer? Fremtiden kan synes nok så lovende, men uden en fokuseret uddannelsesindsats vil brugen af oplevelser som strategisk værktøj vedblive, at være noget for de få og ikke indfri det brede potentiale som målet er.

En tentativ kortlægning af længere videregående uddannelser i Danmark, som positionerer sig inden for feltet oplevelsesøkonomi viser overraskende nok, dets højt besungne vækstspotentiale taget i betragtning, at udbuddet af uddannelser målrettet dette felt er forsvindende lille. Bevares, både universiteterne samt Copenhagen Business School er at finde på listen over udbydere af videregående akademiske uddannelser inden for oplevelsesøkonomien. Men hvor på listen er de kreative uddannelser - alle de uddannelser, der som hovedområde beskæftiger sig med opdyrkning af kreative kompetencer? Kompetencer der er så værdifulde for skabelsen af de righoldige oplevelser gennem hvilke disse ’nye’ forretningsmuligheder skal realiseres. Svar: De er der ikke…… Næsten.

Blandt de mange kreative uddannelser i Danmark er der kun omtrent en håndfuld, der på lige fod med opdyrkelsen af kreative kompetencer vægter opdyrkelsen af forretningsforståelse og erhvervsøkonomiske kompetencer i én og samme uddannelse – blandingsuddannelser kan vi kalde dem. Etoset "Art for Art’s sake" lever med andre ord i bedste velgående, hvis man dømmer efter udbuddet af uddannelser ihvertfald. Dette til trods for – eller måske endda i kraft af – at der står et erhvervsliv og har brug for mange af de kompetencer, som ’de kreative’ besidder til fremtidens organisationsudvikling, markedsføring og innovation. Desuden kunne man dertil føje den umiddelbare nytte som dimittender fra de kreative uddannelser ville kunne drage af en øget forretningsforståelse eller en forretningsforståelse i det hele taget.

Potentialet går således begge veje.

Blandt de akademiske uddannelser er billedet tilsvarende – nemlig at der kun eksisterer få blandingsuddannelser men mange uddannelser der i bedste fald berører feltet perifert.

Spørgsmålet er så, hvordan vi kan udnytte oplevelsesøkonomiens potentiale bedst muligt, når nu uddannelsessystemet er så opdelt i kreative og akademikere, der populært sagt har erobret hver deres del af ordet, oplevelses / økonomi. Koblingsprojekter mellem kultur- og erhvervsliv er én måde at sætte bindestregen mellem de to verdener på. Men hvad nu hvis man i højere grad kunne få kompetencer fra begge verdener i én og samme pakke gennem den rette uddannelse. Hvad skulle den pakke så bestå af?

Eller sagt på en anden måde: Hvilke kompetencer bør fremtidige navigatører inden for det oplevelsesøkonomiske felt besidde, hvem er de og hvilke uddannelsesinstitutioner skal varetage uddannelsen af dem?

”At arbejde kreativt er vel egentlig evnen til - eller øvelsen i - at lade sig inspirere undervejs i processen, at jonglere med både udgangspunktet, det hidtil producerede samt forventningen til et færdigt resultat. Denne proces foregår som regel ubevidst eller måske snarere uerkendt, og sætter kunstnere i stand til at finde nye vinkler og retninger for sit 'produkt' og tanker.”
Sune Borregaard, Musiker

Musik kan umiddelbart virke som et svært kreativt element at indarbejde i en virksomheds forretningsudvikling. Selvom musik måske virker som et abstrakt redskab for mange at gå i kast med, er der gode eksempler på at der er lykkedes og at virksomhederne oplever musikken som et led i forretningsudviklingen.

Men allerførst; hvad er det musik og musikere kan?

- Musik er en mulighed for at skabe genkendelighed. Ikke mindst derfor er jingles og musisk underlag til reklamer meget udbredt. Musikken skaber genkendelighed og i visse tilfælde også en længerevarende ørehænger-relation.

- Musik har en evne til at skabe eller understrege stemninger. Lyden er stemningsbilledet i ethvert rum – ikke nok med at supermarkedets muzak eller filmenes baggrundslyd skaber en stemning om enten forbrug, uhygge eller andet – men et potentielt middel til at iscenesætte arbejdspladsen, kommunikation med andre og at give identitet til organisationer.

En ting er at udvikle oplevelser med musik. Noget andet er at bruge hvad man kan kalde den musisk innovative kompetence til gavn i andre sammenhænge end i skabelsen af musik. i
Derudover kan musikerne noget med kreative processer. Arbejdet med at komponere og udvikle musik er en spændende studie i innovation, fordi den måde arbejdet med at skabe musik giver nogle kompetencer. Spørgsmålet er naturligvis også om disse kompetencer er til at overføre til andre og i så fald hvordan. Men først kompetencerne.

Musikerne og andre kunstnerne er i skabelsen vant til at arbejde i projektforløb, der hele tiden ændrer sig, og hvor rammen for udvikling er relativ åben. Som et eksempel tager en musiker blot udgangspunkt i et enkelt melodistykke og en tematisk ramme – eksempelvis jazzmusik. Derudover er de vandt til, at skulle reagere på hinandens ændringer og at bruge den energi og de ideer, andre kommer med, hurtigt og som et organisk hele.

Der ligger dermed potentielt et stort potentiale i forhold til organisations- og kommunikationsudvikling og et stort innovativt potentiale for virksomheder i at kunne have en åben dynamik omkring tilblivelsen af nye produkter, koncepter mv., men også flere udfordringer:

• Den innovative åbenhed fører ikke nødvendigvis til det, der var forventet fra starten. Samarbejde mellem virksomheder og musisk innovation kan føre til både positive overraskelser men også til skuffede forventninger.

• Det kan være svært at klæde kunstnere på til at kunne videreformidle denne proces, da den som regel ikke er noget som kunstneren tænker på eller taler om, men i stedet oplever som naturligt. Derved kan de kreative innovative kompetencer være svære at overføre.

Der er dog eksempler på, at virksomheder har arbejdet med musik og musiske kompetencer på flere måder.

Montana, der laver reoler, men også har et stærkt ønske om samarbejde med kunstner, hyrede igennem en længere periode musikere til at komponere om og med virksomhedens ideer. Musikerne kom ligefrem til at opføre musik med reoler. Da kreativitet og kultur i forvejen ligger meget tæt på kernen i Montanas arbejde og værdier, var springet mellem musisk kunst og virksomhedens virke ikke langt.

Flere steder har dirigentrollen været brugt som en illustration på god ledelse. Lederen skal få folk til at spille sammen, så der opstår harmonier, der overskrider lyden af det enkelte instrument. Den danske dirigent Peter Hanke har eksempelvis haft ledere igennem træningsforløb, hvor erhvervslederne skulle svinge dirigentstokken for et professionelt kor.

For at der skal en skabes forretning ud af samarbejdet mellem musik, som ligger ud over den traditionelle sponsorrolle, med hvad dette inkluderer af gratis billetter og VIP lounges, er det vigtigt at:

• Der gives tid til at overførslen af de musiske kompetencer i forhold til innovation og samspil. Det er ikke realistisk at have en varende effekt med en enkelt workshop eller et lederseminar. Hvis podning af virksomhederne med kreative kompetencer må man gå i kast med at øve sig og det tager tid.

• Selvom man skal være opmærksom på at den musiske innovation er en relativt åben proces er det en meget god ide at sætte rammerne først og at have en gensidig kommunikation omkring forventningerne.

• Ledelsens skal som med andre seriøse forandringer i en virksomhed involveres.

Opgaven kan synes svær når det handler om at skabe vækst og bundlinie med musiske kompetencer, men CKOs pulje er netop en støtte til at komme i gang og vise vejen for andre. Derfor er det nu muligt for de virksomheder og kreative aktører, der tror på at de med et fælles projekt, kan skabe vækst og samtidig udvikling af de kreative, at søge CKOs pulje.

For mere information kontakt CKO

Andreas Carlsen
ACA@cko.dk