Fascinationen og myterne om henholdsvis erhvervslivet og kulturlivet er fra hver sin side mange. Men hvad sker der, når man kommer om på den anden side, og undersøger hvad der egentlig gør sig gældende? Hvor forskellige er de så, de to verdner, og hvordan kan vi få dem bragt sammen, så vi kommer skridtet videre fra fascination til resultater og synergier?

Lad mig starte med det man kunne kalde den stereotype opfattelse: ”Kunstnere det er sådan nogen flyvske mennesker, der ikke så godt kan lide struktur, faste deadlines og økonomiske begrænsninger.” Dette eller afarter af det samme bliver ofte udtalt, mens der om forretningsfolk siges, at de er ”… sådan nogen struktur-mennesker, der kun tænker i kasser og excel-ark.”

Efter års erfaring fra både kulturlivet (eksempelvis Den Jyske Opera) og den private sektor (A. P. Møller - Mærsk), må jeg med det samme slå fast, at det ikke er andet end myter og fordomme. Det er rigtigt, at forretningsfolk som udgangspunkt er mere trænede i at bruge excel-ark, og at en del kunstnere ikke arbejder 8-16, som ellers er ”normalen”, men er det det samme som at bekræfte de to ovenstående postulater? Nej det er det ikke!

Forretningsfolkene

Lad os begynde med en nuancering af forretningsfolkene: Jeg kender rigtig mange, som ikke arbejder 8-16, men som også lige tager en time eller 2 ved pc’en om aftenen, som tager til netværksmøder og fyraftensarrangementer ud over den ”normale” arbejdstid, eller som skal deltage i møder på den anden side af Jorden, så de enten er nødt til at rejse dertil, eller deltage i et webinar sent om aftenen, for at få de forskellige tidszoner til at passe sammen. Jeg kender sågar mange forretningsfolk, som er kreative i deres problemløsning, kommer med nye og innovative ideer, som kan forbedre deres arbejdsforhold, eller skabe bedre resultater for dem selv og deres kunder. Og jeg kender på den anden side også en del forretningsfolk, som ikke altid er lige gode til at overholde deadlines, eller som er nødt til at skubbe leveringen af produkter eller services, fordi der opstår uforudsete problemer, som man er nødt til at tage højde for hen ad vejen.

Kunstnerne

Hvordan så med kunstnerne? For det første har vi i eksempelvis en teaterproduktion at gøre med en helt fast deadline: Når programmet for det kommende år er lagt, er der levering på en helt bestemt dag og et helt bestemt tidspunkt – jo der kan rykkes på en premiere, hvis en skuespiller falder ned og brækker benet eller har mistet stemmen, men selv i de situationer, sættes en stand-in ind i løbet af meget få dage. Publikum og anmeldere venter ikke på, at scenen lige er blevet lidt forsinket, eller de nødvendige lamper er gået i stykker. Dernæst kan der være tale om dyre locations, som man ikke har råd til, skal stå tomme.

Dertil kommer, at sådan en produktion er et sammenspil af mennesker og processer, der skal gå op i en højere enhed. Der skal tegnes/modelleres en scene, som teknikerne kan gå i gang med at producere – på præcis samme måde, som når en arkitekt tegner et hus, og håndværkerne går i gang med at bygge det efterfølgende. Der skal laves lyd og lys design, og der skal klargøres til disse, samtidig med at scenen bygges færdig, og skuespillere og instruktør skal få selve forestillingen op at stå. Disse mennesker kan selvfølgelig ikke altid være i det samme rum på det samme tidspunkt, men de skal ende det samme sted, og det kræver en planlægning og struktur, som stiller krav om samarbejde og tilpasning fra alle sider.

Så er der forholdet omkring arbejdstider.  Det er rigtigt, at en skuespiller ikke møder på ”kontoret” kl. 8:30. Men en typisk arbejdsdag kan være at have prøver fra klokken 10-15. Så er der nogle timers pause, inden de skal tilbage på teatret og gøre klar til aftenens forestilling fra klokken 18, og så køre forestilling fra 20:00 til 22:30. Det kommer hurtigt til at dække en fuldtids arbejdsuge på 37 timer.

Forskellene – eller mangel på samme

Selvfølgelig er der forskel på, om man er ansat hos Danske Bank eller på Betty Nansen Teatret. Man arbejder med noget forskelligt, man fokuserer på forskellige resultater og man har forskellige redskaber til at hjælpe sig med at nå i mål.

Men når det er sagt, er der mange nuancer, hvor forholdene er ens, eller hvor der faktisk er mere struktur på et teater, end der er i en privat virksomhed, mens der også kan være mere kreativitet i forhold til opgaveløsningen den anden vej rundt. En skuespiller kan også gå død i at skulle tænke kreativt og nyt i forhold til en rolle, der er blevet spillet 30 aftner i træk, og derfor forfalde til at gøre det ”på rutinen”. Men skuespilleren har også redskaber til, hvordan man undgår at falde for den fristelse, som eksempelvis erhvervslivets medarbejdere kunne lære fra, når de sidder med løsning af den samme type opgave for 5. gang på en arbejdsdag – og på samme måde kunne man nemt forestille sig, at kasser og strukturer ind imellem kan optimeres i teaterprocessen ved hjælp af nogle af de værktøjer, som erhvervslivet anvender.

Potentialet

Det handler om at lære hinanden at kende og derved få skabt bro imellem de to verdner – ikke så den ene verden skal ”tjene” den anden eller den anden verden skal agere mæcen, men så man finder ud af at udnytte hinandens potentialer og erfaringer til gavn for de kerneydelser, man hver især leverer.

På det punkt er der stadig lang vej, hvis man vil overvinde barrieren og bevæge sig fra ren fascination til resultater og synergi. Det kan lade sig gøre ved hjælp af mennesker med erfaring fra og forståelse for begge verdner, hvis man tør kaste sig ud i nye samarbejdskonstellationer og ikke mindst, hvis man ved, hvor man skal gå hen, for at finde en samarbejdspartner fra ”den anden verden”.

CKO havde i dag besøg af Ursula Bendtzon, der har specialiseret sig i samarbejde mellem kultur og erhverv. Ursula præsenterede to cases, hvor et gensidigt positivt samarbejde er opstået. Fokus har været på facilitatorrollen, som fremhæves som central i at få to meget forskellige verdener til at spille sammen.

Anmeldelse af specialet: Facilitering af Samarbejder mellem kunst og erhvervsliv.

Det teoretiske fundament er i orden når Ursula Bendtzon kaster sig ud i en kortlægning af barriererne i samarbejde mellem kulturlivet på den ene side og erhvervslivet på den anden side. Inden for rammerne af Bourdieus teoretiske univers skitseres to forskellige sociale rum, der har hver deres dynamik for at skabe anerkendelse og kapital.

Specialets overordnede pointe er, at der mellem disse forskellige verdener nødvendigvis må etableres et rum eller en funktion der sikrer gensidig læring og dermed også gensidig værdiskabelse. En facilitator eller en broker, der kan se igennem de umiddelbare italesatte behov i erhvervslivet og de umiddelbare barrierer i kulturlivet, er vejen frem. Denne facilitator skal kunne forstå de to verdener og skal kunne kommunikere med begge verdener. I visse tilfælde skal facilitatoren bringe de to verdener sammen men i andre også holde dem adskilte for at sikre, at kunstnere og erhvervspartnere respekteres inden for deres eget felt.

Specialet afsluttes med en opfordring til at virksomheder kommer i gang med at se på sig selv stille sig spørgsmålene om hvilke behov og muligheder, de har. Måske er dette en svær øvelse for mange virksomheder og det kunne være interessant at høre forfatteren og andres bud på, hvilke konkrete spørgsmål en virksomhed skal stille sig selv så det ikke bliver et teoretisk projekt, og så det kan bruges af virksomhederne. På samme måde ville det være interessant at få Ursulas bud på, hvad det er for spørgsmål de kreative skal stille sig, for at komme i gang. Endelig ville en uddybning af hvad der kendetegner virksomheder som har et særligt stort forretningspotentiale inden for denne typer af samarbejder, være af stor værdi for både CKO, de kreative aktøer og facilitatorerne.

Hermed altså en opfording til alle med interesse i samspil mellem kunst/kultur og erhverv til at læse specialet og til forfatteren og andre interesserede i at svare på de spøgsmål som stilles.

Søren Würtz
CKO

Jeg har læst Søren Würtz' netop udsendte manual om, hvordan man kan komme i gang med et samarbejde med erhvervslivet. På baggrund af egne erfaringer fra 20 år som både kulturentreprenør og bla. marketingchef i store private virksomheder, har jeg følgende kommentarer:

1) Der er gode reflektioner i den, men sådan en manual skal være konkret og handlingsanvisende for virkelig at kunne bruges, dvs. omsættes til handling i det daglige arbejde. Den bør ikke være en intellektuel øvelse, for selvom nogle af kulturens folk muligvis værdsætter det fordi det er hér de føler sig hjemme, så hjælper det dem ikke til at forstå erhvervslivets sprog, eller hvordan man tænker, agerer og kommunikerer hér. Ingen i erhvervslivet går til en problemstilling på en særlig akademisk facon, men går konkret, analytisk og pragmatisk til værks - what's in it for us, etc etc.
Manualen ville efter min beskedne mening være mere brugbar, hvis den dels tog en mere praktisk og mindre intellektualiserende tilgang (punkterne på side 6 og 8 fungerer fx rigtig fint), dels benytter form og sprogbrug som ligger tættere op ad virkeligheden i erhvervslivet. Ja, jeg ved godt, at der kan være barrierer for dette blandt kulturfolkene, men det er jo derfor at det er nødvendigt.

2) Manualen overser (eller fokuserer i hvert fald ikke på), at der er tre parter i ethvert samarbejde mellem kultur og erhvervsliv: Kulturinstitutionen, erhvervsvirksomheden og erhvervsvirksomhedens kunder - evt medarbejdere hvis der er tale om en rent intern idé, fx forbedre en proces, et samarbejde, en selvforståelse etc.
Det, som kulturinstitutionen kommer med, er sådan set kun interessant for virksomheden, hvis den kan bruge det ift. sine kunder, dvs. tiltrække nye kunder eller øge loyaliteten hos eksisterende, enten qua kommunikation, produkter, services eller andet.
Det er afgørende, at kulturinstitutionen kan sætte sig ind i virksomhedens prioriteringer og demonstrere indsigt heri ved at præsentere ideer eller koncepter, som virksomheden helt konkret kan få udbytte af ift. ovenstående.

Mange kulturinstitutioner oplever det som en udfordring at komme i gang med samarbejde med erhvervslivet. Ofte siges det at de to verdener ikke taler samme sprog. Denne artikel giver et sådant redskab og et fælles sprog omkring fortællingen. Artiklen rummer også eksempler på brugerinddragelse imellem kultur- og erhvervsliv, der rækker ud over sponsorater. Klik på den nedenstående vedhæftede fil for at læse artiklen.