Oplevelsescentrerede services og design af forretningsmodeller

Af Sune Klok Gudiksen og Søren Smed

Udviklingen af oplevelsescentrede services starter ofte med en ide eller viden om, hvordan oplevelser fungerer, men der er i stigende grad behov for også at tænke forretningsmodellen med ind i udviklingen. Design af forretningsmodeller via dialogbaserede designmetodikker har synes at være et godt redskab til både at udvikle selve ideen bag oplevelsescentrede services og samtidig få et godt billede af den samlede forretningsplan omkring servicen i arbejdsprocessen. Vores erfaringer viser, at metoderne får deltagerne til reflektere aktivt over både serviceideen og den kontekst, som de indgår i som en del af forretningen.

Services og oplevelser
Services og oplevelsesbaserede produkter er tæt beslægtede på mange områder. Om end oplevelsesberigede produkter stadig har en særegen egenskab er slægtskabet er så tæt, at bl.a. Zomerdijk and Voss (2009) har foreslået termen oplevelsescentrede services, som vi derfor anvender i dette indlæg.

Igennem en række workshops med industripartnere i regi af innovationsnetværket InViO og en workshop med forskere og repræsentanter fra designmiljøet på Participatory Design konferencen 2012, har vi haft mulighed for at afprøve, udvikle og reflektere over forskellige metoder, som støtter forretningsmodeludviklingen af oplevelsescentriske services. En fremgangsmåde, som i øvrigt giver løbende prototyping på koncepterne i form af konceptmodellering samt refleksion og dialog imellem deltagerne.

Design af forretningsmodeller
En forretningsmodel kan i sin mest simple form defineres som en beskrivelse af, hvordan en virksomhed tjener penge eller mere generelt som en historie om hvordan virksomheden fungerer. Litteratur om forretningsmodeller og design af forretningsmodeller har været i markant stigning i de seneste år. I en mere almen praktisk sammenhæng har særligt Alexander Osterwalder og Yves Pigneurs arbejdet med udviklingen The Business Model Canvas. Business Model Canvas er et konceptuelt, dynamisk værktøj, hvormed, man kan arbejde participatorisk og dynamisk med forretningsmodeludvikling eller design af forretningsmodeller. Modellen indeholder 9 elementer eller kasser, som alle forholder sig dynamisk til hinanden (se billede ovenfor artiklen)

I de workshops og seminarer vi har afholdt i vores arbejde indtil videre, har vi arbejdet med, hvordan dialogbaserede designmetoder, kan være med til at give virksomhederne et bedre indblik i deres forretningsmodel og fx justere på det der kaldes Value Proposition (hvilken værdi tilbyder produktet eller servicen kunden?), eller hvordan de bedre kan tænke inddragelse af Key Partners, forståelse af Channels osv. For at forsimple arbejdet for deltagerne lidt, har vi dog på de konkrete workshops arbejdet med den såkaldte Butterfly model af Bernd Ankenbrand, som giver et mere komprimeret forløb igennem modellen (se billede ovenfor artiklen).

I forhold til de forskellige elementer 1) Value Proposition, 2) Customer Segments, 3) Key resources, 4) Revenue Structure og 5) Cost Struture har vi benyttet forskellige designteknikker til at fremme deltagernes refleksion, dialog og ideudvikling. Designteknikkerne er således inspireret af participatorisk design, design games og design eksperimenter, imens resultaterne kan ses som en dynamisk prototyping øvelse af forretningsmodellen og selve servicekonceptet (value proposition). Osterwalder og Pigneur foreslår selv forskellige designmetoder i relation til deres model, så der kan varieres i valg af metoder alt efter, hvad der vurderes at være mest effektivt og relevant i den givne kontekst og case. Vi taler også om, at man skal tage nogle dybe dyk i arbejdsprocessen igennem Butterfly modellen.

Dybe designdyk i forretningsmodellen
Der er to primære cases, som vi har arbejdet med indtil videre. Den første er et mediehus, der arbejder med at omskabe deres forretningsmodel fra at være drevet af avissalg til at fungere på præmisserne i digitale medier og distribution. Den anden case omhandler en forlystelsespark, som ønsker at give deres gæster redskaber til at komme lettere rundt i parken og på samme tid bruge flere penge på de tilbud i parken, der ikke er betalt med entreen.

Nogen af de konkrete metoder vi har arbejdet med i forhold til at gennemarbejde elementerne i Butterfly modellen er:

1. Inden det egentlige arbejde med Butterfly modellen bad vi deltagerne om at visualisere forretningscasen vha. tangibles, hvilke kan være små stykker jern, bestik, klodser, jern, papir mv. Metoden er med til at give gruppen fælles forståelse af casen og retning i diskussionen. En metode som især er udviklet af Jacob Buur og Robb Mitchell (se billede ovenfor artiklen).
2. Deltagerne ser på Butterfly modellen i sin helhed og udfylder de enkelte felter med post-it notes. En første version af forretningsmodellen er dermed etableret (se billede ovenfor artiklen).
3. Deltagerne arbejder med value exchange og key partners. Enten ved at anvende et sæt af akrylplader og pile, som illustrer, hvad forskellige partnere kan bidrage med eller ved at forbinde legoklodser med snore og garn, som visualiserer relationen imellem forskellige partnere samt relevansen af de enkelte partnere i forhold til den specifikke business case (se billede ovenfor artiklen).
4. Deltagerne arbejde med staging, hvor de får specifikke roller, der udspilles i et lille rollespil, som viser de forventninger, behov og ønsker, som de forskellige parter har i forhold til hinanden.
5. Deltagerne arbejder med value streams, hvor deltagerne skulle etablere en slags pin-ball spil og rulle marmor kugler igennem opsatte forhindringer, som repræsenterer forskellige forhindringer i værdiflowet imellem kunde/slutbruger og virksomheden. En metode som også er initieret af Jacob Buur og SPIRE forskningscenter (se billede ovenfor artiklen).

Afrunding

Det har vist sig i mange eksempler i de workshops, som vi har afviklet, at gennemarbejdelsen af modellen ved hjælp bl.a. de nævnte metoder flytter noget hos deltagerne i processen. Den håndgribelige visualisering af roller, value streams, value exchange osv. giver en anden forståelse for de udfordringer den foreslåede forretningsmodel har, og giver dermed anledning til at justere på elementerne i den. Ofte vil virksomhederne, så gå tilbage og diskutere grundelementerne i forretningsmodellen, og dermed justere elementer oplevelsescentrede service som sådan. Fx om den digitale avis skal have en anden form, skal kunne tilgås på en anden måde, tænke andre partnere ind, tænke andre målgrupper, have en anden form for tilgængelighed, have andre værdtilbud end blot information og nyheder osv. Den dynamiske prototyping, som man også kunne kalde det er således med til skærpe og raffinere den oplevelsescentrerede service og i samme proces også servicens forretningsmodel.

Vi har indtil arbejdet med nogle designmetoder, men potentialet er meget større og i vores fortløbende forskningsarbejde vil vi fokusere på udvikle og raffinere nye metoder, lære mere om, hvornår de valgte metoder er de rette samt ikke mindst dokumentere, hvad fremgangsmåden og metoderne betyder for innovation, udvikling af nye forretningsmodeller og deltagernes forståelse for den udviklingsproces, som de er med i. Kontakt os gerne for nærmere information eller spørgsmål og afklaring om evt. samarbejde.

Sune Klok Gudiksen:
sunekg@hum.aau.dk, tlf. 28 14 51 52

Søren Smed:
smed@hum.aau.dk, tlf. 21 84 79 52

En version af denne artikel har også været bragt på Tjänstedesignbloggen! Se http://www.tjanstedesignbloggen.se/